“从现在起，奋战110天，力争拿下重度改造项目。”近日，拜克开普总经理陈忠良一句颇有激情的话道出了该公司坚持科学发展的决心和信心。 　　拜克开普，是集团所属骨干企业浙江升华拜克生物股份有限公司与上海开普化工有限公司联合创办的合资企业，2004年初投产，主要从事旱地除草剂中间体的生产，其中主打产品双甘膦的主要销售市场在海外，是目前公司进出口业务上的一支生力军。今年前9个月，该公司实现销售收入1.6亿元，利润652万元，其中，利润完成率是去年同期的3倍多。 　　陈忠良，一位擅长技术的企业老总，三年前加盟升华，成为了升华集团旗下拜克开普的总经理，但是在他一边从事技术，一边接受管理转型的同时，感慨万千地道出了：做企业，要懂得算好、做好、管好。 算　好 　　拜克开普生产双甘膦产品的工艺过程中有两个数量很大的原辅材料，它们分别是碱和水。2004年下半年，该公司的日平均用水量达1100吨，最高的一天竟高达1580吨。在所有原辅材料比价中，虽然水的成本最低，但经过工业生产运用之后的治理费用，以及国家要收取的水资源费，也就不再是一个小数目的支出了。 　　因此，该公司算好的其中一个切入点就从用“水”上进行了突破。利用废水治理回收，再用于生产，结果这方法果真见效，2005年下半年该公司的日平均用水量降到了600吨左右。 　　紧接着，该公司又从设备系统冷却水上做起了文章，制备无离子水的回水及蒸汽冷凝水收集后循环，作为冷却塔的补充水再利用。据了解，今年前三个季度该公司的日平均耗水量已经降至200多吨。 　　该公司副总经理陈如凤也给我们算了这样一笔账：按今年前三季度的水消耗量来测算，仅节水一项每年就可少开支十七八万元。 　　一吨产品，需要多少吨原料，产生多少吨废物料和废水（尚未经过处理的工业污水），相信每家企业都心知肚明。过去拜克开普每生产1吨成品就要排放9.5吨重度工业废水，现在他们的目标是力争降至3.5吨，巨大的环保压力将得到释放的同时，也看到了捅破增产瓶颈的希望。 　　拜克开普一直受大量重度废水（工业污水）排放所困扰，从而扼住了产量的提高。所幸的是，这个瓶颈即将被正在进行着一项重大的革新试验―――生产工艺流程再造所打破。陈忠良得意地说：这是该公司开业以来，他们通过算账确立的一个主要改进课题。 　　生产工艺流程再造，用他们自信的话说是经过近10年时间的不断摸索，双甘膦生产工艺再造工作有望在明年一月底前完成，届时，产量可增加50%，而工业生产过程中产生的重度废水相反可比过去减少近２／３。 　　拜克开普建厂只有三年多的时间，而这一创新得以成功的时间却经历了十年。其中的原委是，此次工艺流程再造的关键人物―――该公司总经理陈忠良是一位拥有30多年农药生产经历，并在这个行业中经过了操作工、工段长、车间主任，而后又走进大学殿堂进行深造。1988年底，他毅然走出国营企业，在上海南汇和江苏的南京开始从事农药双甘膦产品的研究和生产。 　　陈忠良感慨地说：十年“寒窗”，让我们一直在为此奔忙，但当我落户升华之后，有资金、有环境、有实力，尤其是集团公司和母公司对技术革新上的关心和支持，帮助了我们攻下这一难关。 　　据了解，公司为了实施这项创新试验，投资近70万元建造了一座试验楼，专门为技术人员进行此专题的试验提供了平台，当然，陈忠良自己就是这个项目攻关的领导者和实践者。 　　从现在起，奋战110天，力争拿下重度废水改造项目，即将成为该公司的又一个新的增长点。 做 好 　　与技术型的老总交流，他的话题八九不离十与技术方面有关联。开普公司在通过算账，尤其是公司高层通过算账，对效果与控制有了更新的认识，从而营造了一种更加迫切的创新意念，当然这种根深蒂固的意念也绝不会只停留在单纯的算账基础上。 　　厂容、厂貌、员工心情。陈忠良说：能否有一个良好的工作环境，员工颇有想法，当然，一个舒适的工作环境也正是贯彻落实夏士林董事长关于善待员工的指导思想。 　　过去与其相邻的那家电器厂经常会反映开普公司的粉尘要漂流过去。当然，现场操作的生产工人被这些飞扬的粉尘所包围和侵袭就在所难免。出于改进员工工作环境和建立和谐友善的邻居关系，该公司首先确立解决粉尘外溢的工艺改造。将过去滚动式干燥器，改用两座喷淋气流干燥器大大地降低了粉尘的外溢。 　　过去烘房工段的员工在操作过程中要经常给成品进行计量，习惯的做法是凭目测加磅秤，毕竟肉眼的计量是有一定的误差，因此每一次打包需要往返多次。针对这一状况，该公司又采用了电子磅秤替代，避免了无数次的来回“运动”。据了解，仅此一项每个班次就可减少2名员工，在减员、减强度的基础上，也减少了员工与产品直接接触的次数，降低了粉尘的侵蚀。 　　“做好”的关键是利人利己。在该厂反应釜的利用率特别高，因此设备的平衡度要求也十分重要，为此，他们又在机械密封上下了工夫，提高了设备的密封效果。当然密封效果的提高自然而然地减少了有味气体的外溢…… 管 好 　　“管理是回报率最高的投资。”前不久，集团公司管理推进工作会议上展示了这样一个主题，开普公司在管理上积极推进。 　　从今年6月份开始，该公司就别开生面地设立了一个总经理与员工对话的机制，并承诺只要能够客观公正地反映情况和问题的意见和建议，对有署名的信件和建议坚决做到严格保守秘密，且件件有回复。当然，在对话机制中吸收到的问题和建议也会在下一次同样的活动中告知处理结果。 　　分配不公、分配透明度不高是首次总经理与员工对话会议上提出来的一个普遍受到员工关心的话题。这些由班组或工段自行选派出来的“代表”对过去该公司工资发放过程中的不满，立刻引起了公司经营班子的高度重视。 　　众所周知，管理是成人做事，而成人做事中的“大众”要求则是公正、公平。因此，这个建议很快得到了落实，工资表上墙。现在员工在自己的车间就可以看到自己这个月工资与其他员工的差距和收入的多少，也化解了许多员工人际间的潜在矛盾。 　　拜克开普生产过程中大量使用反应釜，目前分三班四个组，也就是说，每人负责6个反应釜的生产过程，但过去因生产周期等因素员工工资基本保持平均，为此员工意见也较大。对话会之后，该公司认真分析了现状，一致认为产品收率与成本单耗可以同时进行捆绑，消耗低、收率高的员工就可以多拿工资。 　　勇于认识自身的不足，也是“三好理论”的风格之一。前段时间，该公司推行了由保卫科的有关工作人员协同做好晚间工厂车间内的巡视工作，为此员工有意见。针对员工反映的情况，公司高层进行了分析，觉得这样的建议有道理，企业有必要加强值班制度，为此，他们知不足而纠之，重新确立了公司领导与车间负责人晚间值班制度。 　　结果，意见消除了，工人看到干部又增加了自身的工作量，劲也足了。 　　实践证明，“三好理论”在拜克开普公司的践行表明了一点：企业的发展离不开精明的算账功底与管好、做好的思想意识。今年是该公司实践这一理论的关键一年，也正是管理者自身从这样的理念中树立了一种带头意识，才有了一个良好的开端。 　　就在我们发稿前，从该公司传来消息，双甘膦生产工艺流程再造“攻尖战”正在如期进行。陈忠良充满信心地表示：“争九保八”是我们今年的利润目标，而依托这个新工艺的改造和实施，明年、后年拜克开普将更好。

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