有人说：百业兴于管理，而荒于疏漏；一位志向高远的企业家要想在事业上有所建树，他首先必须是个非常出色的“管家”，一家企业要想持续地生存下去，就必须管理有方。这话一点不假。纵观升华集团十多年的发展史，不难发现其独具特色的管理方略。

前车之鉴，后事之师

　　众所周知，升华集团于1989年开始步入成长期，但是在现任集团公司董事长夏士林接管这家小厂（升华集团的前身德清县第二生物化学厂）之前，那种冷冷清清的境况仍然留在人们的心坎里。前三任厂长在任期间，工厂从建立并投产到1988年底一直处于极度的亏损状态，濒临倒闭的困难境地。夏士林临危受命担任第四任厂长之后，并没有盲目地开展工作，而是先对全厂的整体情况进行一次详细的诊断。结果令他吃惊的是，不仅工厂的技术水平跟不上生产需要，而且管理显得非常混乱，生产车间杂乱无章，毫无头绪，给人的第一感觉就是工厂像一个垃圾场。结症是找到了，关键是怎样对症下药。接下来，夏士林便开始着手疏理这个烂摊子了。从财务到生产车间，再到仓库等非生产性部门，他都制定了一套自成体系的管理制度，各部门都严格地按照他亲自主持制定的管理制度行事。因为主要的生产工艺微生物发酵，最怕的是菌种感染，对清洁卫生的要求相当严格。所以生产现场管理是他率先整顿的对象。他经常对员工们讲：假如一块馒头掉在某个车间的地板上，捡起来却一尘不染，就能够吃，生产车间卫生就要搞到这样的程度。

　　这一招果然见效了。经过严格管理和全厂上下的共同努力，他上任才一年就扭亏为盈，升华集团的前身就挣脱了重重羁绊，得以复活。

管理，始终跟上时代的节拍

　　升华集团靠一只高科技产品碱性蛋白酶发家，也是在具有自身特色的企业管理的保驾护航下乘风破浪的。几经裂变式扩张后，升华集团逐渐形成一个拥有13家控股企业的国家大型企业集团，产业链也由原来的单一碱性蛋白酶延伸至生物农药、生物兽药、环保型装饰板材、氧化铁颜料、房地产开发、磁性材料、商贸服务等众多领域，产品有上百个品种。这样大的规模，靠传统的管理体制和方式是难以维系的。

　　于是，管理创新的课题随即列入了升华集团决策层的议事日程，将建立现代企业管理制度列为世纪之交企业管理改革的一项重要内容。为确保改革的效果和进度，公司决策层广泛征求了许多经济学家与企业管理界精英的意见，而后，有条不紊地展开工作，经过一年多时间的紧张筹备，至2001年底，升华集团现代企业管理体制正式确立，顺利实现了以股份制为核心的二级改制，从而完成从传统管理体制向现代企业管理体制的转变，企业管理上的一次巨大的创新，为企业更加迅猛的发展将起到保障作用。升华集团按照产权清晰、权责明确、管理科学的指导思想建立附合自身实际的现代企业制度。公司的产权分为三级所有，即：钟管镇政府下属的富民资产经营公司、集团公司和子公司所有；在利益分配上实现“三个统一”：富民资产经营公司利益与升华集团利益相统一，集团公司利益与子公司利益相统一，子公司利益与企业职工利益相统一。　并且通过二级改制，实行股份制管理，为企业的健康发展注入了新的活力。

　　与此同时，升华集团还出台了一系列的管理措施，2001年相继全面推行《升华集团综合管理百分考核制度》、《升华集团资金管理办法》等，内容包括企业形象、财务管理、合同管理等，集团公司对资金统一进行调剂，以加速资金的周转，提高资金的使用效率，按照数额的大小实行限额审批制，一个口子进出，由升华集团财务结算中心统一进行划拨。这些管理举措的有效实施，无疑为企业管理和各项工作的有序开展提供了准绳。

　　企业管理要做到有章可循，就要首先理清理顺企业管理架构。为便于管理，增强管理绩效，升华集团进行了大量的探索，逐步地建立起了一个庞大的“树”型企业架构，集团通过多种形式对不同的企业实施控股或者参股，而受其控股的企业还可以根据发展需要继续对其他公司实施控股或者参股。这种管理体制的建立和健全，为集团公司实施从上到下的统抓统管提供了更加便捷的通道，也为各级企业管理人员能够更加放开手脚，发挥各自的主观能动性和积极性，搞好企业管理。

　　世界在变，我们周围的环境也在变，那么企业管理就没有一成不变的理由，必须紧紧地跟上时代的节拍，与时俱进。

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