升华拜克本部兽药内贸销售趋升 　　金融危机的影响不仅仅是需求层面的下降，更多地体现在货值的降价上。在日益加剧的市场竞争中，升华拜克本部国内兽药销售通过创新销售模式，着力提高了市场占有率,将金融危机给企业造成的影响降到了较小的范围内。 　　截至11月底，升华拜克本部内贸兽药产品销售形势开始出现稳步增长的趋势，产品销售面开始得到了扩展，市场占有率有望继续加大，金融危机的影响程度正在逐渐减小。承担集团所属骨干企业升华拜克本部兽药国内销售的华东、华中、华南和华北等四大片区展现出互帮互助，团结拼搏的良好局面。负责销售工作的升华拜克副总经理陈为群说，这是对我们年初推行产品销售片区制，销售人员个人业绩考核与整个片区销售业绩考核捆绑制度的一种肯定。 老架构，新模式 　　2008年底，金融危机残酷无情地打压了全球经济，特别是外向型企业成为头一批遭殃者。与此同时，所有同行业也将产品销售转向了国内市场，让本身就对国内市场份额占比不高的升华拜克本部内贸销售团队有雪上加霜的感觉。 　　升华拜克本部兽药销售部共有12名内贸市场销售人员，他们主要承担硫酸粘杆菌素、黄霉素、盐霉素，以及新产品M-4等兽药产品的国内销售任务。但事实上，前几年该公司本部国内销售额增长不快，甚至还有许多地区的销售市场还处于空白状态。 　　经过分析，这支销售团队中，销售人员的业绩高低也是相距甚远，有的销售人员年销售额可以在一二千万元以上，而最少的却只有一百来万，个别销售人员因为缺乏经验和压力，步子始终不大，市场空白点到处可见。再加上销售人员对新开发进入市场的产品信心不足，以及激励机制对业务人员的导向性不够 ，促销和新市场拓展积极性并不高，严重影响了整个销售业绩的提升。 　　针对这些问题，该公司高层提出调整模式的决策。大家一致认为：销售人员自身压力不足，对新产品、新市场拓展的激励机制不清晰，销售人员与销售人员之间互相帮助、互相竞技的意识也比较缺乏。 　　于是，从今年年初开始该公司对国内销售进行了大胆改革，全面推行片区经理负责制，通过片区经理带销售员，实行销售业绩与整个片区总业绩考核挂钩的办法，将市场与销售人员的收入捆绑。公司专门将整个国内销售划分成4个片区，每个片区安排3名销售人员，并挑出4名有经验并且销售业绩相对较好的骨干担任片区经理。整个销售团队还雷打不动地确立了每月一次例会，会上既要分析前阶段的工作情况，还要通报各片区的销售业绩，充分利用“压力”的杠杆作用产生能量。 老面孔，新面貌 　　针对销售人员能力强弱不均的现象，实行片区销售制以后，很快出现了一种自觉以强带弱的良好风气。东北片区销售人员杨海华最早是做蛋白酶销售的，由于该产品已经淘汰，转型做起了兽药销售，由于客户群发生了根本变化，一时没有适应过来，几年下来销售业绩平平。 　　“三人行必有我师”。今年初，该公司推行新的销售模式一下子给这位“老兵”催生了新的活力。在片区销售经理及大家的帮助下，他不顾劳累远涉千里，千方百计寻找销售市场。功夫不负有心人，杨海华经过将近一年的辛苦，终于开发了至少5个新的优质终端客户，今年前11个月的销售量足足比上年增加了几倍。 　　新产品促销有很大的不可预见因素，有的时候新产品夭折也不是件不正常的事，因此，对于新产品的促销，在产品还没有被市场完全认可和接受之前，推销的压力就显得更大。华南片区经理姚斌洪是一个“闲不住”的销售骨干，在新产品尚未完全形成大生产期间，他就不辞辛苦，冒着许多不可预见因素毅然坚持做到每个月都要赴广东与试用单位进行一次交流沟通，及时搜集相关信息，帮助公司技术和生产部门加快生产工艺的不断完善和调整。当然，姚斌洪的付出也终究为企业新开发的产品赢得了那一方市场，企业及自身价值得到了较好体现。 　　华东片区负责人黄爱民堪称该公司兽药产品国内销售总量的“航母”级人物。今年，他依然发扬了积极进取的工作作风，在市场拓展中彰显出一位老将的才能和风范。其中，该公司本部产量相当的一个新产品饲料预混剂销售，他就独占了四分之三的份额，继续成为销量明星。 　　采访中，陈为群高兴地说，坐商改行商。实行片区经理负责制，以及配套的要求销售人员每月至少要有近一半时间要用于市场拓展和到客户中间去进行交流沟通，挖掘销量潜力、及时发现不足，保障用户信息通畅，也就是说，新模式终究实现了压力、动力与活力的良性互动。 　　据了解，升华拜克本部兽药国内销售团队中发生的可喜变化，不仅让企业加快摆脱金融危机的阴霾增添了更大的底气，更反映出了这个团队良好的精神面貌，一种团结互助的良好风尚。

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