背景：夏士林，农技员出身。1989年受命于危难之时，接手一个连续亏损3年（亏损额123万元），停产半年多的乡镇企业；一年内就使企业扭亏为盈，短短13年，就使企业发展为拥有1家上司公司、12家骨干子公司、总资产达15亿元的现代企业集团。在到升华的路上，《升华报》主编罗坝塘就向记者介绍说，在去年，由中国企业家联合会、中国企业家协会联合发布的“中国企业新纪录”中，“升华”有四项“全国新纪录”。目前，“升华”产品中有七项全国“单打冠军”。于是，我们的谈话由此开始。
夏士林：“常胜将军”谈不上，办企业不可能百战百胜。不过这些年来“升华”新项目上得快上得多，而且产品只有利润高低，还没有一个失败的，这也的确是事实。这大概与我选项目的理念有关。一般的说，我是先找项目再找人。要是找不到合适的人选，再好的项目我也会把它搁置起来。
记者：问题是你如何保证所找的新产品能够力争第一？
夏士林：有一句话，叫做“知己知彼方能百战不殆”。我们是一家乡镇企业。而在乡镇企业的潮起潮落中，多少企业都被淹没了。为什么？科技含量低、重复生产、恶性竞争是一个共性。而“升华”为什么能够逆流而上？是高科技的项目支撑了我们。而经过几年拚杀，我们一是尝到了高科技、高附加值的甜头；二是有了生物发酵方面的经验和技术基础。所以，我首先定下了一个研制开发产品的前提：高科技、高附加值和技术水准处于国际、国内领先水平。有了这样的前提，我先从自己熟悉的生物发酵这个行业的边缘去寻找目标。
夏士林：现在想来，当时乡里一批搞工业的人还是比较有眼光的。在1984年，乡镇企业还刚刚起步的阶段，就从上海工业微生物研究所引进当时来说科技含量很高的生物化工产品碱性蛋白酶项目。但那确实又是一招险棋。比如国家队的乒乓球队员，发了个很漂亮的球给一个从未打过乒乓的人，怎么接得住呢？所以，当时的德清第二生物化学厂（“升华”的前身）上马这个项目后，花了一年多的时间才正式投产；而产品投产后又因技术不过关，“倒罐率”高和销售不得法，以致于产品问世3年企业就亏损3年。
记者：那么，您认为农村企业涉足高科技，最难的是什么？
夏士林：从当时的情况来说是技术和资金。所以，我接手企业后首先是去上海，把走掉的工程师给请回来（当时，我是“五请”工程师，才把工程师请了回来），并着手提高员工素质的工作。举例来说，当时生产的主要工艺环节发酵工段的成功率很低，发酵罐的倒罐率高达27%以上，也就说每生产4罐蛋白酶产品，至少有1个罐的原料和所有的成本要连本带利化为乌云。而我们实行了以生产厂长为主的承包考核制以后，每一个生产工艺都“千锤百炼”，这样，到1989年底，过去高达27%以上的发酵倒罐率就降到了4%以下。
记者：也就是说，您训练了一支能够适应科技产业生产的员工队伍，这样，才能接住“高手”发过来的球。那么，你的资金问题又是如何解决的？因为那时的企业是个连续亏损的企业，可以说借贷信誉极低。
夏士林：可以说当时我已是“山穷水尽”。要使停了半年多的机器重新转起来，最少要投40万元，我们把房子、设备全押上去也只能贷到20万元，另外的20万元就没办法筹到。最后，一路“闯”到湖州市市长葛圣平（曾担任过德清县委书记）那儿，并在市长的关照下，从市财政借到20万元周转金。注入了这一笔企业再生的“血液”之后，我们自然就用力“自我造血”。事实也证明，当我们的企业扭亏为盈之后，银行就主动伸出了援手，到1991年的时候，我们就争取到了“国家级工业试验项目”，获得银行1800万元的贷款。
记者：也就是说，当你们趟过了技术与资金这两条河，企业就完成了原始积累，下一步就要主动出击了？
夏士林：你说的对。
夏士林：办企业有一个共性：市场对谁都是一样的，不一样的是人。我常说一句话是：只有倒闭的企业，没有倒闭的产品。也就是说，不管办什么企业，什么产品，人是第一位的。所以，办企业也好，走“多元化”也好，最重要的是人，最头痛的也是人。
记者：有的企业家提出来，用人，能力是第一位的。对此，你怎么看？
夏士林：学历、能力，人品，人品是第一，能力第二，学历第三；有了人品和能力还不够，还要加上努力和学习。如果搞一个用人公式的话，那就是“人品+能力+努力+学习”。
记者：钟管是相对偏僻的乡下，人才引进相对困难，而“升华”发展又很快，您如何保证人才的供给？
夏士林：我所走的主要是人才“本土化”的道路。高、精、尖的技术人才等引进有困难，即使是来了以后也不安心，那就通过“买断”的方式向科研单位引进技术。我们所招聘、所培养的是能坚守本土的技术消化人员和在经营实践中成长起来的经营、管理人才。现在，“升华”属下子公司的总经理、副总经理，70%是从老厂派下去的。你想，当初这批人与“升华”生死与共，我对他们每一步的成长都很了解，而他们的能力也确实是得到了锻炼，把企业交给他们自然比较放心。当然，我也有失败的经验，但一旦发现用人不当，我就当机立断换人，毫不留情面。
记者：都说乡镇企业用人难免落入“家族制”的老套路，而你又喜欢任用“旧部”，而且一个乡镇上的人每每沾亲带故……
夏士林：乡镇企业，亲戚朋友自然是抛不开的话题。但我把住一条原则：一切的一切，以身作则，公字当头。说起来，我有4个兄弟姐妹，她们到现在都不是很理解我。因为我当这个老总后，对她们没有什么实质性的帮助。记得当年，我的一个哥哥在厂子外面开了间小店，我们厂里有个职工食堂，油盐酱醋等都会去他那儿买。我就对他说，“你不要在这儿开店。”然后又吩咐财务，食堂不得去他那儿买东西。后来，哥哥歇了那间小店，他们家的生活困难，我只能自己补贴一点，为此，连我亲娘也骂我。我还有很多外甥，我说，“你们进厂打工可以，但要表现不好还是要开除出厂的。”这么多年，我给自己定下了一条规矩：一年中抽一天时间请亲戚朋友们来吃饭，叙叙亲情友情。这样，平时就不再花时间走访亲戚了。
记者：您的铁面无私、以身作则和“本土化”培养人，用人的做法确定是带出了一支“英勇善战”的队伍。随着副业的壮大，是否希望有更高层次，能与你一起运筹帷幄的将帅之才？
夏士林：一出好戏，一个人是唱不下去的。我当然需要能够患难与共，肝胆相照又带兵有方，指挥得力的将帅之才。可以说，我是“求贤若渴”啊！而且，我要说，我们怕的不是市场，而是怕并肩共战的人离你而去，怕的是没有人一起并肩奋战。所以说，你问我最头痛的是什么，我说是人的问题。
记者：你们最迫切的需要的是什么人？
夏士林：首先是综合性的人才。上市公司配股的几个亿资金可能上半年就会进来，对外投资找什么项目，如何投资？这得有一帮子懂投资、有综合能力的人才。第二是要管理人才。企业的竞争也是成本的竞争，如何科学管理，降低成本，还得靠一流的管理人才来把握。第三是外贸人才，现在，一大批产品面向国际，因而外贸人才的需要就尤为迫切。第四是财务审计等理财方面的人才。总之，升华要发展，要做大、做强，就需要方方面面大批的优秀人才。所以，为了有利于人才的引进，集团已经考虑并筹备将总部搬迁到杭州。
夏士林：“升华”从当初的亏损企业做到了德清第一，又做到湖州第一。企业的许多产品也在全国名列第一，这不是我的刻意的追求，而是我的性格决定的。我的性格是永不满足。企业做好了想做大，做大了想做强。现在，“升华”在湖州算得上特大企业了，但与省里的大企业比，与鲁冠球的“万向”比距离实在太大了。其实，做企业，最苦的也是因为永不满足，不断地自我加压，和越来越高的奋斗目标。
记者：听说您把去年定为企业“休养生息年”，通过去年的休养和反思，有没有发现企业的一些深层次问题？
夏士林：对，发现了问题，查遗补漏其实也是一种发展。通过一年的“休养生息”，首先发现了管理上的问题（特别是成本管理）。比如每年8亿元的采购资金，过去没有严格实行招标制。你想想，要是这8亿元的采购经费，要是节约1%，就是800万元呀！所以企业练好内功，挖好潜力也是确保发展的重要一环。第二是真正认识到我们的产品开发还有待于不断优化和深化。有的产品目前还只是粗放型的产品，要做精、做强、提高附加值，还需加快新品研制和开发的步伐。第三，由于属下的子公司用钱都由集团总部向银行贷款，子公司来钱比较容易，资金利用率反而不很高。因此，我们出台了资金管理“倒推法”，一下子压缩了8000多万元的占用资金，仅利息就节约600多万元。另外，通过一年的休整，对“升华”下一步发展什么，怎么发展基本理清了思路，确立了2002年投资的项目和下一步的计划。总之，这一年的“休整”为下一步的发展做了更好的准备。
记者：您应该多走动走动，多交一些朋友，学会放松自己。
夏士林：过两天，我准备去萧山拜会鲁冠球(记者按:夏士林拜访鲁冠球已经成行)。虽然，我以前只在省里开会见过他几次，但他也在做企业，也是个永不言败的人，相信我们有共同语言。去找他的目的也是向他请教;同时也想看看与“万向”有没有可能合作;另外，“万向”的人才很多，我要发展，他能不能帮助我？当然，最主要的是听听他的思路，学学他的理念……在“升华”展示厅中的一幅画面：那是以“升腾四海 永攀高峰”为题的画面，一轮火红的太阳从东方冉冉升起，背景是气势磅礴的红色和万道霞光。画面上还有10多行的诗句，对“升华”二字作了这样的诠释：“升，聚而上者谓之升；华，光彩繁盛谓之华；升华，永攀高峰。也许，这就是你为什么总是锁定“第一”，用“第一”打造“升华”的原因。本报记者 徐王婴
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