约好的访谈时间快到了，可康华杰还在争分夺秒地给一位会议服务人员打电话沟通即将到来的培训事宜。
入职升华集团人力资源管理部，刚开始主要协助做好人力资源各项工作，后来随着部门人员配置的增加，他逐渐转向培训、招聘等工作的对接和实施。
五年来，他参与、对接并实施了升华集团领导力提升系列培训、“高管人手一堂课”、财务专题培训等一系列培训。
培训工作要做深，尤其是涉及人员较多、时间跨度较长的培训，是一件难事。
譬如“高管人手一堂课”，刚开始的时候，由于此类培训以前很少实施，各子公司相关人员对这样的培训概念还比较模糊。怎样才能让各子公司管理人员乐意讲课而且多讲课？怎样评价讲课的质量?一连串的问号需要解答。
面对“无经验、无标准”的困境，康华杰与子公司相关部门人员反复沟通，倾听他们的所言所想，将掌握的信息向上级领导作了反馈，并在上级领导的支持下有针对性地与子公司具备讲课能力的人员做好沟通协调，使培训得以顺利推进。
历时近一年，“高管人手一堂课”的实施好于预期，原预计30人次的课程，结果有60多人次上台讲课。他还从中梳理了一些高管讲的通用课程，为后续培训储备资源。最近集团组织的公文写作培训，就是此前由升华云峰莫干山家居总经理助理梁琦主讲的课程，此次在整个集团范围内作了进一步的普及。
外部讲师与内部讲师授课有所区别，外部讲师授课基本上是输入性的，内部讲师授课“更接地气”，可以更加紧密地结合公司实际，而且可以将公司内部一些比较好的做法进行提炼总结作为案例在授课时传播出去，也是经验的交流。
树立典型是激发高管讲课积极性的有效方式。每次与高管讲课较少的子公司相关部门人员对接时，他都会将高管讲课相对比较多的子公司作为典型推荐给他们。
财务管理职能线的专题培训形式、内容与以往的培训有所不同。
培训前，他同将要参与培训的学员进行大量沟通，了解每个人的培训需求。再向上级反馈，制定培训方案。
培训中，听取每个人对课程的反馈建议，并协助他们完成讲师布置的后续作业。参训人员平时工作大都比较忙，他经常提醒他们及时完成各项学习任务和作业，确保培训效果。
沟通是人力资源工作的必选动作。工作中，康华杰注重沟通的方式方法，根据沟通对象的个性与环境选择适当的沟通时机。沟通中，他不轻意表达自己的观点，而是先倾听，再作进一步的交流。康华杰认真对待每一次培训组织工作。
作为一名人资专员，康华杰每天花大量的时间沟通。招聘中，与面试者沟通；培训中，与讲师和学员沟通；日常事务中，与上级和同事沟通。他格外重视沟通的有效性，在沟通前就会根据工作任务的需要，确定沟通的主题目标，最终达成促进工作的沟通效果。
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