到5月底，拜克开普公司的各项主要经济指标均比上年同期有了较大的增长，其中，产能和经济效益的增长均超过了20%，继续保持国内同行业中的领先地位。 　　拜克开普是升华拜克与上海开普化工的合资企业。2003年底开始筹建，第二年投入生产。该公司的主打产品是农药中间体双甘膦，市场十分俏销，下半年的销售订单早已排满，是目前国内众多企业“窥伺”的目标。 　　据不完全统计，仅今年国内已经开工建设的双甘膦项目就达10多个，预计到2008年该产品的总生产能力将比目前国内总产量增加一倍以上，而产品销售市场的扩大远远跟不上规模扩张的速度。一哄而起的现象背后将是一场更加激烈的竞争。 　　国内同行企业的无序竞争不利于行业的持续发展，大家几乎在同一时间上马同一类产品，必然会导致市场的混乱。选择什么样的姿态来迎击即将到来的残酷“厮杀”，拜克开普该采取怎样的对策？前不久，我们走访了该公司总经理陈忠良。 　　观念上求变 　　双甘膦产品在国内生产规模的快速扩张，无疑将给该产品的生产企业带来“兵戎相见”。是随着大趋势同步扩规模，还是采用另一种方式求质变？ 　　陈忠良认为若干年之后，双甘膦产品的市场态势必定会被改写，保障市场地位的只有降低成本，降低污染排放，也只有如此才能确保产品在市场上的核心竞争能力，而不应该去跟风搞扩张。 　　于是，他专门召集企业中高层管理者与生产骨干，采用讲形势，分析对策的形式，统一思想。经过一番认真仔细的研究分析后，一致认为：拜克开普有自己的独特优势，完全能够在产品生产技术和三废治理上实现新的突破，进一步巩固企业及产品在海内外市场的主动权。 　　目前，该公司应用了精镏塔及膜分离工业废水中的化工原料这项工艺改进，使部分化工原材料得到了循环使用，而污水排放量却减少了8%以上，从而进一步缓解了环保上的压力。通过一系列的技术改造，产品单月产量比建厂初期提高了近50%，显现出巨大的经济效益和社会效益。 　　陈忠良说：变化是企业生存的根本，企业缺少了这个根本就将一事无成。尤其是像我，既是股东，又是企业的经营管理者，眼光更要放得远一些，在为股东利益负责的同时，也必须挑起为员工负责和为社会负责的重担，在保障和提高员工精神生活的前提下确保员工个人收入也有较好的增长，并力争到2008年底前实现产能翻番的宏伟目标。 　　行动上求变 　　观念的转变能否真正到位，行动和效果就是最好的见证。 　　拜克开普是一家合资企业，由于技术等多种原因建厂初期生产和技术环节的主要骨干均由上海方的技术人员和熟练工人担任，而占据总量90%的本地员工担任要职的几乎成了空缺。因而，在改变观念的同时，陈忠良付诸企业中的第一个行动就是建立一个“想干事给机会、能干事给岗位、干成事给地位”的用人机制，鼓励广大员工通过自身的不断努力成为企业有用的人才。 　　两年来，骨干“参数”果真出现了巨大变化，勤奋劳动、爱岗敬业的一批本地骨干纷纷走上生产和管理的重要岗位。 　　青年员工沈彩方从一名普通员工成为了工段长，到现在已经是担纲整个工厂合成工段的车间副主任；技校生金志诚也从一名普通的操作工，走上班长的岗位，目前他已经成为制造部的助理技术员； 　　到目前，工段长以上骨干的本地化普及率已经达到60%以上，这与三年前的全部上海化形成了鲜明的对照，从而也更加融洽了员工之间的关系。 　　与此同时，陈忠良还选择了一个“下策”，经常“沉”到车间一线，与员工结成一片，甚至亲自到车间跟工人一道投料、看仪表，听取和掌握第一手信息，从而也更加激发了广大员工对企业的关心和热爱。 员工也变了 　　企业领导工作作风和经营思路的改变，广大员工也感悟到了企业兴衰成败的利弊得失，尤其是公司高层开明的工作作风，更是赢得了广大员工的一致认可和信赖。 　　这些年来，广大员工的创造性和责任心得到了激发，关心企业的人和事也变成了一种氛围。就拿合成车间修订计算月度奖金标准的例子就足以说明这一点。 　　作为双甘膦产品的行业领跑者，技术上的优势不容置疑，而几年下来一成不变的奖金计算方法也导致了员工们对吃“大锅饭”的挑战心理。在过去，合成车间的月度奖金一直延用了当月产量的平均收率作为考核依据，凡超出87%标准的按8元/分计奖，反之，低于同样标准的同比例扣罚。 　　5月上旬，该公司总经理陈忠良等就专门召集了一批生产和技术骨干，对这个计算方法的合理性，以及企业内部究竟能否做出更高的收率进行了专题讨论。当即就有骨干认为，87%的收率标准并不高，如果要真正体现公平和责任心，按批次计算奖金最合理。 　　众所周知，产品收率的多少其实就是成本能否达到最低的唯一检测标杆，只有在高收率下单位成本才能保证最低点。陈忠良当即综合了员工的交流，并逐个向员工进行了解，但令他难以想到的结果是：只要下道工序能够保证不出差错，我们有信心做到。 　　概念非常清楚，员工提出的就是要分段、分责任，分成绩。如果真要如此，质检部门就必须“介入”生产制造的全过程，按工段和批次提取一定的小样进行保存，然后在有争议时出来“仲裁”。 　　如今，此项改革已经实施了一个多月，过去少见的收率达到89%的现象已经变得屡见不鲜。而低于87%的生产批次变得愈来愈少，拿超产奖的员工收入得到相应提高，劳动积极性和责任心高涨。 　　变是永恒的法则 “烘房上吸风器用手敲打容易使管体变形，导致粉尘积存，如果装上一个小的震动器，吸风效果会更好。” 　　“影响产品收率虽然与有些设备的新旧程度有关系，但反应釜内本身的结构也不一样，有些玻璃钢反应釜采用盘管，容易积存原料，而且清理比较困难，如果没有针对性，清理不彻底，就会影响收率。” 　　“车间内部的整洁，尤其要注重交接班这段时间，同时生产区内还可以再增加一个吸风装置，这样一来车间里面还可以干净一些”。 　　6月13日下午，沈彩方、沈雪文、姚永永等生产骨干纷纷将自己在工作中遇见的一些问题和建议提交座谈会议的召集者―――拜克开普的两个头头―――总经理陈忠良和副总经理陈如凤。 变的本义就是变化和改变；自有而无谓之变，自无而有谓之化。拜克开普在严峻的形势面前，大胆采用内变，做强做实自己，断定就是一个美好的开局。

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