而从这个月的１号开始，云峰分权管理的方案正式出台，云峰新材旗下这些原本没有多少自主权的成员企业，将正式享有充分的自主经营权。由此，云峰的管理体制有了重大调整，各下属公司成为相对独立的法人，直接融入激烈的市场竞争格局中，在围绕“大云峰”整体发展的前提下，各子公司实行独立核算、自负盈亏，享有前所未有的自主权。用当地的一句方言来解释，这叫“分家”。

　　那么，云峰这次探索性的大调整，其实施分权管理的奥秘究竟在哪里呢？

　　近日，德清县内一家欲生产环保型贴面板的兄弟企业从集团所属浙江云峰绿色新材股份有限公司属下的德清县升强木业有限公司首次通过常规外贸的方式采购到了完全符合欧洲Ｅ１级游离甲醛释放标准的环保型三合板（底板）……

　　各成员企业的市场意识和竞争意识明显上升，相互间的贡献要素“攀比”与日俱升，基础管理也得到了不断细化。单从升强木业的环保型底板来分析，过去它只管供应给云峰、升艺两个“同胞兄弟”作原料，而现在它开始走出“大云峰”的家园，进入市场化运作，原有的产品价格和原材料采购权得到了释放，在确保云峰大家庭内的环保型底板供给的基础上，可以直接进入外部市场，面向一些没有研发生产环保型底板的贴面板生产企业主动寻找销路就是一种进步的体现。同时，也再一次映衬出利用擅长生产环保型三合板（底板）的优势，又创造了一次生产规模和经济效益“升华”的美好契机。

　　云峰新材内部完全实行市场化运作、有偿化服务。在该公司记者看到一张价目表：“贴面板每次１８０元、白胶每次４０元、脲胶每次５５元、胶合板每次１６０元、细木工板每次１６０元、钛白粉每次３３元、面粉每次２２元、隐蔽剂每次２０元……”，不同检测项目的收费标准在云峰的科研中心分析检测费用价目表上罗列得一清二楚。还有那前面列举的一组组价目，也正是该公司科研中心开始引入市场机制的象征。观念的“升华”，是决定事物进步的先觉条件，各种检测、分析通过有偿服务的形式进行，充分体现出了很强的价值观，使市场经济的竞争机制渗透到企业的纵深层。

　　内部企业之间开始“较真”，升强木业生产底板与“老”云峰、升艺生产贴面板，相互之间也开始算起了成本。中环佳的环保型胶粘剂也在通过内部挖掘计算成本。过去“原料涨、售价升”的习惯核算法也已被淘汰出局。

　　一分钱，一分货，企业真的是在“斤斤计较”了。

　　一批企业骨干脱颖而出，走上各子公司主要领导岗位，像原云峰新材副总经理姚玉良他已有１０多个年头的生产技术经验，而这一次也被推上了前台，出任升强木业总经理，担当起了这次云峰新材大调整的主要角色。

　　所有这些都是我们从云峰新材实施重大改组后看到的最新一幕。

　　对升华发展一直十分关注的人们不难看出，所谓的云峰新材重大改组其实就是当年集团公司夏士林董事长开创的“放权发展之路”的又一次延伸。

调整后的原云峰新材股份有限公司属下的几个经济实体全部改变了过去的“生产车间型”体制，走上相当于法人地位的企业管理层面，登上共同担起“云峰事业”的前台。

　　在过去，这５家成员企业相互依赖，几乎所有的企业都缺乏一种最具魅力的主动权，由于这些因素的存在，企业内部也根本无法体现出领导骨干究竟有多少“主人翁”意识、“主人翁”权利和敢当“主人翁”的胆量与胆识。

　　随着我国加入ＷＴＯ与世界经济的接轨，特别是市场经济竞争意识与日俱增的今天，内部缺乏良好的激励竞争机制所显示出来的危害程度也在不断攀升，甚至已经到了使原有管理体制老化、滞后的境地，严重阻碍了企业的发展，是企业改革中务必要攻克的顽症之一。

　　据了解，云峰新材这次重大调整，尤为明显的一点是它善于发现自身管理体制与当前盛行的经济规律相悖的东西，也敢于向自身原有伴随自己建功立业的体制不足的地方动真格。

　　有位曾多次亲临过云峰新材，对其了解颇深的专家这样评述：云峰虽然是劳动力密集型的传统企业，但是它的创新能力始终是走在众多企业的前面，尤其是站在了我国木业加工行业最前列，特别是它的科技创新意识和创新能力已经得到了充分的证明。

　　云峰也果真如此，强烈的创新意识已经成为云峰这支团队造就事业的最大法宝，这次内部企业一改过去的管理方式，导入市场机制同样就是一次最让人们关注的体制创新的表现。

　　过去，云峰新材大家庭属下的那些分支机构所有的管理必须完全参照“大云峰”的模块，基层拥有的自主权几乎浮于表面，独立自主的观念和行动很难得到发挥，干部独立自主的创新意识和创新概念不是严重匮乏，就是受到了严重扼制，更谈不上如何去调动和发挥全体员工的所谓积极性和创造性。

　　“这叫放权”，说起这次大动作，云峰新材董事长兼总经理，也是这次重大调整的主要决策人顾水祥十分自信地作了解释。

　　“我还有这样一个想法：完成此轮分公司改组和转型后，公司还打算再出台一项新政策，用来激励和考核分公司总经理，以及车间主任以上管理人员的育人管理激励办法。初步的设想是你所在的公司、部门发现、引进和培养一个人，或一批人，扮演好了‘伯乐’，就可以得到一定数额的奖金，这叫‘育人奖’”。顾水祥滔滔不绝，如实对记者道出了他对这次改革的又一设想。

　　透过云峰新材这样一次可谓大手笔的调整，记者不由得又联想起了集团董事长夏士林的谆谆教诲：“要善于发现人、培养人、造就人，给人才以发挥的平台，给他们创造更多实现自身价值的机会。”

　　在云峰，虽然体制创新才没几天，但记者发现云峰新材确实发生了不少变化。归纳起来可以用这样一句话来概括：新体制改革虽然刚刚开始，但成本考核细化、市场意识强化、基层管理到位这三大特色已初露端倪。

　　现代社会的最大竞争其实就是人才的竞争，谁拥有一流的人才并且能用好他们，让真正的人才各尽所能，使那些德才兼备的人才有成就感，谁就是成功的使者。从云峰的改革力度我们可以看出，发现人、造就人已经成了该公司决策层的一项主要选人、用人方略。云峰向旧的体制说“不”，也是集团公司董事长夏士林“放权发挥”指导思想的又一次实践。

　　云峰在国内率先开发环保型装饰贴面板，掀起了新一轮中国家居装饰业的绿色环保革命，完成了新一代经营理念的提升，并使我国绿色环保家装与世界同行业接轨开了历史先河。这些都是该公司出台这次重大改革举措以前，人们对它管理和创造能力众口皆碑的原因。

　　然而，熟知升华永不满足信念的云峰领导层，已经觉察到了对原“大云峰”实行大改组的必要性和迫切性。道理有二：一是能让更多新人挑起重担，给他们锻炼的机会，同时也增加智力、智慧的集聚和运用；二是有助于增强云峰对外的冲击力，在致力打造“中国绿色板材王”的目标上创造出更加辉煌的业绩。

　　在谈到原有管理体制不足之处时，顾水祥同样直言不讳。他说：原有的管理模式最大的缺陷是它严重制约了人才的推陈出新和让更多新人有机会体现和自觉发挥主人翁精神。特别是我自己认为，如果彻底放权的举措不出台，属下可以说是始终无法放开手脚，而我们的一切是为了发展。为了让新观念和新的人才共同来铸造升华事业，我们选择这样的路子后，就可以腾出更多的时间来考虑企业怎样发展、怎样寻找新项目和优秀的人才，这样才能进一步将企业做强、做大，为升华二次创业夯实基础。

　　在升强木业公司，与新上阵的总经理姚玉良的交谈中，我们欣喜地发现与他一道披挂上阵的其他几位新老同事，同样对自己的企业充满信心，对公司放权用人的创新制度十分赞赏，他们纷纷表示将致力打造自身，共同开创“云峰事业”，为实现升华二次创业而努力。

　　编后：云峰新材这次重大改革，对五家附属实体全部采用独立负责人管理制度，全面推行生产、销售和管理一条龙的举措，让原有云峰新材的领导团队的工作重心也同时向发展的主旋律上转移，成为继集团公司之后的第二代以服务、监督、协调、发展为核心的管理团队。

　　云峰的改革成功与否，云峰的全新机制究竟能否真正发挥出新一代经营管理团队的创造力，我们拭目以待。

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