创新思维空间 激发工作热情 提升工作绩效 明年您的收入要根据分数来定了 　　从明年元月起，升华员工的收入计算方法要根据分数来定了。得分高的员工，不仅可以增加收入，同时又能增加今后被公司提升晋级的几率。反之，得分少的员工，不仅收入要减少，还会失去许多有益于自身发展的机会。―――这就是绩效管理之绩效考核的特色所在。 　　2007年，是集团公司确立“用三年时间，将企业管理推上一个新的台阶”规划实施的关键一年。如何扩大开局之年的企业管理提升成果，是明年工作的重点之一。为此，集团公司提出以绩效管理为大致方针，适时推出绩效考核，并针对企业自身的特长，设计了一整套符合集团及所属各子公司的灵活绩效管理体系，即，“一厂一策”的绩效考核体系，一种旨在以“创新全员思维空间、激发全员工作热情、提升整体工作绩效”为宗旨，与员工薪酬密切相关的全新绩效管理体系。 　　据了解，绩效管理，是用一定的标准对员工的工作业绩进行衡量，并通过与员工薪酬等挂钩，从而达到调动员工工作积极性，改进工作中的问题，提高工作绩效的一种管理方法，是现代企业管理中较先进和前沿的一种管理模式。 千呼万唤始出来 　　今年4月7日，夏士林董事长在升华集团企业管理推进工作会议上就曾强调指出，提高认识，转变观念，健全和完善管理体系，加快从量的扩张向质的增长转型。会议还全面部署发展“转型”工作，确立了推进企业管理体系的升级，加快企业增长方式的转型，强化考核制度的既定方针，从而拉开了升华实践“新三年目标”的序幕。 　　7月23―25日，集团公司再次在莫干山上举行了“封闭式”的会议，针对企业增长方式的转型，要求与会的80多位集团或集团所属子公司一线工作的中高层管理骨干查找自身企业存在的问题和不足，通过对企业发展过程中“短板”的识别，发现问题，并提出解决问题的方法，为管理提升工作的扎实有效开展打下了良好的基础。 　　9月5日，集团公司再次发文，明确提出了“升华集团绩效管理推进工作评价方案”（试行）和工作时间表。 　　文件规定：9月15日前完成组织结构图、人员规划表、职责说明书的编写；9月20日前完成量化类与非量化类工种的岗位分类；10月10日前建立量化类岗位与非量化类岗位的关键绩效考核指标体系；10月27日前设计出量化类与非量化类岗位考核表，并进行指标的分解；12月8日前完成薪酬体系的设计；12月22日前在原定11月、12月作为试考核阶段的基础上，完成绩效考核制度的健全；明年1月1日起全面试运行。同时，在试运行过程中进一步完善绩效管理制度的建设。 采访中，集团公司副总经理兼企业管理推进中心主任嵇小璋颇有信心地说，企业管理推进工作开局良好，整个绩效管理体系在集团公司决策层的高度重视下，在各子公司的密切配合下，进展十分顺利，集团旗下所有生产型企业基本上都能够按时依据集团公司统一确立的时间表，即明年元月起全面实施绩效考核。 绩效考核的含义 绩效考核的含义 　　据了解，此次即将推行的绩效管理办法为“等值加减挂钩法”。通常这种挂钩设标准分值为100分。当绩效分数为100分时，不奖不罚；当绩效分高于或低于100分时，两者的差值乘以每分的等值金额，即为绩效工资奖罚额。应得绩效工资为绩效工资基数与奖罚额之和，但扣罚额以绩效工资基数为限。这种挂钩方法的绩效考核计分方法应采用双向计分来衡量工作业绩。双向计分，即在100分的基础上可加分，也可减分。实施这种绩效管理方法，其中有一个很重要的步骤，那就是必须给每一位被考核者设定一个符合实际，具有可操作性的目标值。实施这种绩效管理的最大好处，无疑就是能够让员工看到奋斗目标，看到进取的希望。 　　另外，采用这种方法具有较强的敏感性、有目标值、容易被考核人接受，能促进业绩的增长，操作实施也很方便，最主要的一点是，能够全面客观地反映被考核者的综合素质，有利于优秀人才的发现与挖掘。 　　集团公司总经理吴梦根多次在企业管理推进工作会议上表示，企业发展到一定阶段，管理模式、管理技术、管理方法及工具等都有一个升级的过程。近年来，公司销售收入等经营指标保持着稳步增长的态势，发展中难免存在或大或小的问题与不足，为了实现未来既定的发展目标，与当前的管理重心相吻合，必须对我们的企业内部管理进行整合，以进一步提高整个集团的管理水平。特别是要通过创新工作方式，强化制度建设，将结果管理转变为过程管理与结果管理兼顾，确保整个管理环节的通畅和提升。 　　顾名思义，绩效考核的最终关注点是评价被考核人实际工作的最终结果，是业绩与效率双向比拼获得的结果。但是，在即将全面试运行的升华集团绩效管理体系中，这个层面又得到了创新，这是结合科学的管理与企业自身发展的产物，也是如何创新管理的有益实践。 　　在升华，绩效考核不仅包括了结果，更主要的是对整个过程和关节点的监督和检查。确切地说，“绩效”的广义包含结果与表现两层意思，是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到目标过程中的行为表现。在此基础上，我们就会对绩效管理与绩效考核有一个正确的解读，知道绩效管理是管理者与员工之间在制订与如何实现目标上达成共识的过程，是帮助员工成功地达到目标、促进员工取得优异绩效的过程。 小试“牛刀”话利弊 　　集团范围内最早尝试绩效考核体系的升华拜克锆谷分公司副总经理沈建章认为，绩效考核试运行工作的最大益处是，这种考核方法能够让员工明确目标。他举了一个很简单的例子，一名员工当知道他的当月目标值之后，在整个完成过程中就很清楚了解自己的得分情况，从而明白这个月的收入究竟是多少。 　　从8月份开始率先尝试绩效考核体系试运行以来，这家公司用具体数据告诉了我们，同样的设备，8-11月四个月时间，今年A、B两条生产线生产的氧氯化锆产品产量就平均比去年同期净增了200多吨，创造了产量质量建厂以来的新高，企业的各种潜能得到了进一步挖掘。 　　华源颜料公司副总经理王菊萍则认为：新的绩效考核体系刚开始试行时，虽然觉得有点繁琐，但从两个月来的试运行中已经看到了与过去考核办法的不同点，特别是它具有综合性强的特点。 　　她对该公司上个月两个车间的综合得分情况进行了比较，同样是两个被考核的车间主任，前者的得分仅为86.4分，而后者却高达115.65分，高低相距29.25分，假定每个分值为30元，那么，两者之间的绩效考核工资就要相差877.50元。 　　据了解，在该公司像这样的例子很多，拉开收入差距也并非现在才有。但是新的考核方法改变了过去单纯以产量为主的考核方法，加大了质量考核的权重，因此更便于我们发现被考核的弱项所在。其中，质量高低得分中，前者遭到了重扣，而后者的一次性合格率中非但没有扣分，还加了7.25分，充分体现了奖优罚劣的考核原则。 　　值得一提的是，在过去该公司的考核权重产量工资占到了七成左右的份额，而对成本和质量的考核相对就低了许多。试运行的新体系中，除增加10%的效率分之外，质量权重被放大到了45%，足足提高了25个百分点。而一直受关注的成本考核一栏也被增加了5个百分点，被放大为15%。同样，产量工资考核的权重则降到了30%。因而，扣罚的差距相反比过去小多了。也就是说，以前收入差距的拉大，主要是受产量的影响较大。 　　对此，王菊萍作了这样的解释，拉开收入差距有必要，但也不能完全依赖。一个能够营造出整个团队积极向上的浓厚氛围的企业，要的就是整体上的素养提升。当然，新体系尝试中除对考核权重的分配不尽合理之外，有很多工作需要调整，这也是通过管理，尤其是绩效考核方法实施之后暴露出来的新问题，一些过去看不到的问题。因此，我认为，集团公司在推行绩效考核过程中设立“一厂（公司）一策，重点做好工作指导”的策略是一种非常人性化的工作方式。 一厂一策注重实效 　　众所周知，升华是一家多元化的企业，既有制造业，也有商贸业；既有原有的升华产业，也有后来加盟升华的新成员；既有全资型的实体，也有控股及参股型的实体，既有过亿元的规模企业，也有只有数百万元的小企业，因此，原有的积淀，尤其是升华文化的渗透还需要一个磨合过程。 　　正是基于这样一种特殊性，集团公司企业管理中心根据升华企业的特色提出了“一厂一策”的指导思想。主管企业管理推进工作的集团公司副总经理嵇小璋说，管理是一门没有样板可循的艺术。升华过去18年的成功说明了这一点。同样，绩效管理也没有一个完全可以让各子公司原本照抄的范文，它之所以要推行大框架下的这种模式，关键在于新的提升能够有助于达到“创新全员思维空间、激发全员工作热情、提升整体工作绩效”的目的。 　　同样，一项举措的推出，需要有充分的准备。为了抓好此项工作，集团公司组织了精兵强将，先后花了4个多月的时间，在了解各下属企业特色的同时，制定出了具有个性化的推行模块。 　　升华拜克锆谷分公司副总经理沈建章说，集团公司抓大放小的工作思路，充分让子公司有了较强的工作灵活性。 　　集团公司管理推进中心副主任王汉林则认为，集团公司提出绩效管理的框架，从培养、指导、帮助实践上着手，这样的做法有利于沟通了解，尤其是对实施过程中出现的疑难问题，大家都能够开诚布公地对待，有利于良好管理氛围的形成，也有利于上下的融会贯通。 新体系是对原体系的改良 　　新的管理模式并非能够包治百病，同样旧的管理模式也有它存在的价值和理由，但新的管理模式之推进，无疑就是要从现有的管理模式上进行“升华”，而绩效管理及绩效考核正是为了解决这个问题而在原有管理模式上的“技巧”化。 　　早在10年前，夏士林董事长就对他的管理理念有了这样一个精辟的概括：优秀的管理，在一定程度上可以弥补落后技术的不足，而先进的技术，则无法替代落后管理中的不足。而今，当升华穿越在成功之路，可以寻找出众多成功经验，尤其是管理经验和特色的时候，夏士林又果断地提出了“用三年时间，将企业管理推上一个新的台阶”。他说，人，必须要不断地否定自己，寻找出自身的不足，只有这样才能进步。 　　实践告诉我们，管理，是企业文化的一种积淀，它不可能一蹴而就。同样，提升管理、创新管理，既需要时间，也需要勇气。虽然提升这个词汇也容易让人理解，但是一旦你要涉及那些已经根植于人们大脑的，尤其是过去对企业发展作出贡献的制度和行为的时候，就会产生一个“阵痛”的过程。 　　无论是曾被誉为“管理革命”的原辅材料及基础设施建设的招标采购，还是今天我们推行的绩效管理，都需要一个认识、接受、容纳的过程，而先天也没有给升华留下一个完全可以照搬照抄的模式，唯一的办法是我们自己寻找提升管理的最佳结合点，并从中找到突破口，从而实现全面提升企业管理水平的目的。 　　夏士林董事长指出：这些年来，经验告诉我们，企业想做大、做强、做久，首先就必须真正地实现从单纯的量的扩张向质的增长转型。因此，升华集团想实现这一目标，就必须对基础管理工作常抓不懈。而绩效管理正是企业激励机制的重要组成部分，因此就显得格外重要。说句实在话，考核是体现一个人（亦指一个小的被考核单位）能力的有效途径。过去，我们的管理靠的是思想、觉悟、罚款甚至辞退，但是在新的形势下，我们也必须学会与时俱进，向制度化管理，尤其是要向精细化管理要效益。 　　再过几天，与每一位密切相关的绩效管理体系就要揭开它神秘的“面纱”，能否扎实有效地提升整个集团管理水平，需要我们全员理性地去看待和接纳。 　　2007年，管理之年，让我们一起走好。 编后：　　管理是回报率最高的投资，这在当今企业界可谓是人尽皆知。但是针对管理而言，人们还未曾找到一个能够海纳百川，包治百病的范文和规律。许多成功企业的管理案例也是颇有争议。唯一的标准就是：“适用的，就是最好的”。 　　从1989年的起步，到如今升华跻身中国制造业500强，既彰显出升华掌门人的雄才大略，又显现出了这些年来升华企业管理的许多适用性，也正是有了许许多多适用升华自身的管理特色，才让企业有了一个持续18年稳健增长的良好开端。 　　金无足赤，人无完人。升华正因为有了自身特色的管理，才有丰富的积淀。然而，尽管这些模式和制度多么贴近你的企业，如果没有一种创造性思维的渗入，终究会出现时过境迁的结局。如何求得管理这份回报率最高的投资，也许正是当今升华和升华的掌门人夏士林勇于否定自己的勇气所在。 　　不容置疑，当今社会信息化程度的加快，市场竞争态势的加剧，固步自封、沾沾自喜的“机会主义”已经没有了存在的空间，升华要实现“既要做500强，更要做500年”的远大理想，无疑必须直面管理。 　　由此可见，“用三年时间，将企业管理推上一个新的台阶”之适时，以及公司决策层的真知灼见。

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